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“什么是伟大的公司?”
“比如餐饮，顺峰海鲜是一家好公司，但不是一家伟大的公司，伟大的公司是麦当劳，是可口可乐，是人人都能消费得起的公司。”每当外界质疑盈科不够高端时，盈科律师事务所主任梅向荣就会这样反问，并接着给出他的答案。
他之所以遭到质疑，是因为过去6年盈科创造了国内律所业一个传奇。它从一间即将消亡的小型律师事务所成长为国内人员规模第二大所，拥有1800名律师，仅次于大成律师事务所。今年，它的目标是拥有3000名律师，成为国内第一大所。
大就能“伟大”吗?
律所里的职业经理人
41岁的梅向荣，非科班毕业，本科清华汽车工程专业，北大EMBA。在业界，他几乎没有办过知名的大案要案，算不上有影响力的知名律师。加入盈科前，也几乎没有律所的管理经验。
2007年，像很多有一定资历的小律师一样，梅向荣计划开设一家律所，并希望其未来能成为北京最有影响力的十大律所之一。但繁琐的程序，成立三年以上才能开设分所等规定，使他放弃了这一梦想，转而加入了盈科。
“这个所已经不想发展了，想法几乎归零，没有任何想法的时候，我的想法就很容易得到落实。”此时已成立6年的盈科拥有10多名律师，年营收200万元，正寻求与其他律所合并。梅加入时，一些合伙人选择了离开，最终盈科共有5名合伙人，各占20%股份。
“平均股权肯定是不符合创业精神的，没有一个人会为了20%付出100%的精力。”3个月后，盈科股改，梅向荣成为大股东。又3个月后，梅向荣开始了他的改革—确立职业经理人制度，推行产业化运作。
这不同于传统律所，传统律所多依赖于“人”和，不同资源、背景的律师聚在一起，股权相当，大合伙人是最主要的案件来源，也可能是最主要的案件经办人。在梅眼中，这一模式有缺陷，因为收入主要来自案件提成，容易出现“合伙人抢案源，大律师打压小律师”的情况，有案源的合伙人走了，律所的发展就会受制约。
在“职业经理人”制度下，律所主任不承办具体案件，只对律所整体业绩负责。“他(主任)一定是开拓更多的市场，找最优秀的律师来做案子，做得越大，所里的效益越好。”以盈科上海分所为例，根据其与盈科总部签订的协议，当上海分所达到一定业绩时，分所主任及管理团队可以获取15%的提成，达不到这一要求时，则需弥补15%的损失。
为了吸引律师的到来，盈科降低了律所提成比例。通常，一家律所对普通律师的提成比例为30%，而在盈科，这个比例为10%。盈科一位普通律师透露，其一年的业绩要求是25万，达不到25万时，需向律所交纳2.5万元管理费;超过部分则向律所缴纳10%的管理费;不同级别的合伙人各有不同的业绩要求。梅证实了这一说法，并透露普通合伙人及高级合伙人的业绩要求分别约为60万元、150万元，提成比例较普通提成律师低。“我们永远为律师提供性价比最好的服务，给所里交的费用、提成相对于同行业来说永远是最少的。”
“职业经理人制度确立后，盈科扩张得很快。”梅说。2009年时，盈科已拥有200多名律师。同年梅向荣写了一本书《如何做中国最好的律师事务所》。在梅向荣眼中，未来律所有三个方向：大型综合型律所，小型社区律所，专业化律所。盈科的目标是做第一种。
全员营销
初尝职业经理人制度甜头的梅向荣，决定继续摆脱对“人和”的依赖，用产业化方式运营律所，将过去依托于律师达到客户的满意，转变成通过有效的组织来实现。“律师是个产业，而不是职业。”梅说。
在推行产业化上，盈科首先采用了直营模式，统一投资、统一管理。2010年，盈科开始异地扩张，当年即开设14家分所。“我们没有挖过10人以上的团队，上海所现有233名律师，完全是单体加入的。”盈科上海分所主任董冬冬说。在上海建设金融中心这一背景下，董冬冬将上海盈科定位于做一家全球化商务型律师事务所，根据个人专业特长，上海所成立了不同的专业部门和团队。
董冬冬的前任身份也有助于外界认识盈科，他之前是盈科文化品牌部负责人。在律所当中，很少有设立文化品牌部的。“我们可能是第一家。”梅说。文化品牌部每年会通过各种会议、书籍出版等活动进行盈科品牌的统一推广。
“看重的是盈科的品牌。”一位2010年加入盈科的律师说。此前，这位律师是一位工薪律师，他希望成为提成律师，但又无独立案源。“现在我可以以盈科律师的身份开拓案源。”
律师的自我营销外，盈科组织了专业的销售团队，以“盈科”的名义开拓公共案源。目前，盈科北京总部有近20人的专业销售团队，今年这个团队将进一步壮大，梅的计划是在全国拥有超过500人的专业销售团队。销售团队开拓的案源属于公共案源，盈科内部统一分配，收益主要归属于盈科。今年春节前后，他在自己微博上张罗的一件大事就是招揽销售人员。
在产业化理念下，盈科鼓励内部案源转包，专业的律师做专业的事。2012年，盈科与苏宁签订近1000万元的法律服务协议。梅称这一协议就是典型的内部转包模式。盈科最早接触苏宁是源自一位律师，那位律师曾为苏宁提供法律服务，年服务金额约30万。该律师加入盈科后，苏宁也成为了盈科重要的客户，在与苏宁的沟通中，盈科获得更多业务。虽然该律师并不亲自承办相关业务，但仍可获取相关收益。可以说，在盈科，只要有案源，不需要承办一个案件，依然能获得很好的收益。
梅透露，在盈科，公共案源及内部转包案件已占到30%。“我们分所的最终目标是50%。”董冬冬说。
2011年，盈科开始海外布局，成立五六家海外分所。经过2012年调整期后，2013年，盈科将继续在杭州、重庆等地开设分所，梅称三年内，盈科会基本上覆盖所有的省会城市和经济比较发达的城市。
“这样的覆盖是为了让客户随时随地找到盈科。比如一个江西的客户，南昌所不能满足其要求，还可以到盈科上海所，还可以到北京总部，还可以有国外所为其服务。”
在董冬冬看来，这叫做平台经济。“现在社会是平台经济社会，有很强的资源交互性、互补性，盈科有近2000律师，30家办公室，也是一个平台，我们可以和更多平台互换资源。比如纽约办公室为上海办公室客户附加服务。”据梅介绍，在天津等地，开设仅两年的盈科分所营收业绩已在当地排名第一。而上海盈科分所，2012年营收已达7000万元。
做顺峰做成了麦当劳
梅向荣在不同的场合，用“四个一千”描述了盈科的业务愿景：为中国前一千名国有企业、前一千名上市公司、外资在华投资前一千强、民营企业前一千强等“四个一千”服务。
“梅向荣一直想抢占高端商务市场，但一直进不去。”北京尚伦律师事务所律师助理陆海天说，他曾写过《盈科：一家律所的互联网野心》一文。在他看来，这与盈科的营销模式不无关联，他曾在公交车上遇见盈科销售人员在发小广告。而另一位律师则在一辆汽车雨刷下看见了盈科的小广告。
据梅向荣透露，2012年盈科营收4.5亿，以1800名律师计，人均创收20多万元，与北京律师人均收入相当。但在盈科，除1800名律师，尚有1000多名其他员工，员工规模达3000以上。平均起来，盈科收入并不算高。梅补充解释道，盈科人员在快速增长，比如某律师10月入所，只能为盈科创造2个月的收益。另一个值得参考的数据是，在非诉领域已有很强品牌影响力的金杜、中伦等律所，2010年时人均收入已超过百万人民币。
梅觉得法律服务不能全以价格来定，比如常见的劳务合同等，收益并不高，但却与多家中小企业息息相关。“一家律师事务所要变得伟大，一定不是标价高，不是服务了多少高端的客户，而是能给中小企业，给普通百姓做消费得起的法律服务。”
梅向荣抛出了文章开头的“麦当劳之说”，据其透露，盈科目前已服务4万家客户。但想做成律所界麦当劳，真正的机会可能来自互联网，“未来线上可能服务的客户是几十万、几百万。”在梅看来，跟传统线下律师事务相比，互联网上的法律服务价格可能仅有前者的10%~30%，将大大降低企业、个人法律服务的成本。
互联网上，并不缺乏法律服务提供者，比如找法网、中顾网、110网等，这些第一代法律门户网站，主要以收罗律师名单，通过“广告+摊位”模式，从律师身上收钱，律师则在这些平台上寻找或挖掘案源。这些并不是盈科想模仿的对象，盈科想学的是LegalZoom。
这家诞生于美国的在线法律服务提供商，年营收已达1亿美元，2012年曾计划IPO。盈科开始筹建成立一家互联网公司—律云科技，律云监事会主席刘炜担任CEO，刘也是摇篮资本的创始人。
律云之前，盈科曾投入一笔钱，建设盈科内部信息系统，希望将每个律师都变成一个端口。待律云上线后，梅向荣计划先将盈科线下法律服务系统与律云对接，通过这一系统，客户可以看到盈科有什么样的律师、过往履历、经办案件，委托业务后，还可在线上随时跟踪业务进展，并进行相关评价。据其透露，律云在线法律服务主要集中于企业日常法律服务，包括合同审核、咨询等。诸如诉讼、公司治理、知识产权等不能在线完成的服务，可与盈科线下对接。“初期将与盈科现有资源对接，未来不排除开放。”
尽管律云还未推出，梅向荣已画出了比线下扩张更大的愿景，“律云肯定是中国法律业的一次革命。”梅说，法律跟空气一样，人人都离不开，将来法律会进入普惠时代。“看看那时，谁会更影响这个时代。”
本文来源：创业家 作者：叶静 
